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区域白酒营销36法则之渠道模式法则

发布:大通彩票开户 | 时间:2016-10-09 09:13:11 | 热度:183

  中国白酒竞争,虽说已经达到了资本竞争的阶段,但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式,能够快速占领渠道,能够稳定市场基础,能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用,在异地拓展时,呈现的价值更是意义深远。


  就目前异地拓展时所采取的渠道模式有:区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现,每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。


  一、区域代理模式


  异地拓展中,区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式,一般存在两种情况:


  一种是厂家纯机会型招商,市场全权交给经销商操作,厂家并不怎么投入做市场,渠道由经销商完全控制,渠道方式多采用大流通,缺少相应的渠道管理和品牌管理,其营销组织结构和管理相对简单;


  另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持,并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上,采用大品牌管理方式,以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源,集中宣传主品牌,为所有产品和组织输血。


  在过去的十多年中,这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地,并且销量大幅度提升,同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举,如新疆伊力特与浙江商源,山东泰山与杭州新友,杏花村与河南世嘉等等。


  不过,随着行业的变化,这种区域代理模式走到今天,其短板也日益呈现。


  从厂家角度分析,由于不少经销商还是多考虑短期盈利,厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利,往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金,扶持经销商,二者共同把市场做起来,做优做强品牌,共享利润。但现实营销中,经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后,谈判能力变强,容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”,厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。  


  从经销商角度分析,一是,伴随市场营销成本的加大,如果厂家仅仅是短线操作,缺失市场投入与经营思路,许多经销商已无力负担市场投入,无力做市场,陷入在仅仅卖产品的短线行为上;二是,即便经销商有能力负担这一成本,但由于来自厂家的种种不确定性,使得这一成本付出有着非常高的风险性,经销商也不愿做“前任栽树,后人乘凉”的先驱者;第三,由于区域市场竞争的恶劣,仅靠经销商一己之力,产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣,但对新品能成功导入当地市场明显信心不足,因为竞争对手都武装到牙齿了,普通经销商手上还是只有自制的火药枪,无法适应市场的需求。


  故此,传统区域代理制,无论是对经销商而言,还是对厂家而言,都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里,经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主;而在经销商眼里,厂家多是不思进取、效率低下,扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价,逐渐削弱了合作初期的战斗力,要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢,而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看,传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。


  二、厂家直营模式


  为了利于区域市场的高效启动,厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场,由于招商难,厂家一时找不到合适经销商合作,故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营,通过厂家的突击,让经销商看到希望,招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如:高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致,先由酒厂在餐饮渠道猛攻,之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商,二则也提高了产品在当地的存活率。再如,贵州醇北京分公司的运作模式,从1995年开始在北京运作,到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与,贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说,选择直营并不是因为直营更好,而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市,基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌,为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回,不得不自买自家基金。以往,厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模,但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天,由于区域市场的竞争风险性,厂家想在区域市场的获得成功,需要的不仅是营销投入成本,更要命的是漫长的时间成本,对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。


  三、品牌买断模式


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