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包政:误读华为多少年?(下)

发布:大通彩票开户 | 时间:2013-12-19 16:19:26 | 热度:133
  三、如果是一群人

  时间到了1995年。任正非发现,公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法,让更多的人感召得到?他做不到了。所以任正非内心非常清楚,干部是关键因素。事业能不能扎根,就在于你能不能带出一支队伍来。

  任正非并非什么人都不见,什么人都漠视,他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着,吩咐他们做什么事情,教他们怎么做,检查他们怎么做,做的结果如何。

  这样的做法,一直持续到2003年,甚至更久,他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练,一个一个的练。

  更重要的是,他不仅要看你的行为,还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西,就是华为的价值观评价体系。

  任正非在处理人和事时,不会只是因为业绩好就去奖励你;有才能,还要看你的用心,你的品格;不会因为你的业绩不行了,没完成,就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。

  他在这一点是非常明白的。江山社稷,与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你;但你的思想行为不符合公司立场、标准,我必须批评指正,直至把你教育过来。

  任正非对人有极强的洞察力,听其言,观其行,绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作,就放在关注他直接管理的副总上。

  如果中国企业老板,20年如一日地去关注自己的团队成长,我相信,任何一个企业,都会成为大企业。

  而且一定是公司立场的要求,事业的要求,岗位职责的要求,不是我任正非的好恶。

  这让他过于劳累。他心里非常清楚,当公司发展到1000多人,规模达到十几个亿时,他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。他根本无暇其他事情,只有全力以赴。没有任何业余时间,哪怕是半夜想起来,也会立即起来打电话,一直传达贯彻到底,常常打到凌晨再休息一会儿。

  如果你一定要说有科学管理的话,这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。  

  四、如果华为能做到

  即便这样不分昼夜地做,任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦,浮起瓢,摆不平。就像一个家里的家长一样,一群兄弟姐妹,给他(她)多,就会给他(她)少。利益成果,怎么去分配呢?

  当任正非认识到这点,便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了,做顶层设计了。

  这和第一次创业不一样了。他在思考,自己身体力行外,能不能让下一层管理者也变成道德垂范者?

  这显然是不现实的。中国几十年学雷锋,号称有成千上万的“活雷锋”,可能吗?我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。

  他十分清楚:就是累死我,也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候,他才强调不要相信人了,要相信制度规则了。

  1995年以后任正非全力要做的事,就是努力去建立规则,而且是成体系地建立规则。

  接下来的问题是,你怎么去确定一个人干得好不好?在这么大一个分工体系当中,怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢?

  可以有一种选择,就是借助于市场法则,评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天,华为人都知道,这种方式持续不了几年,因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。

  凡是利益金钱激励,一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。

  华为非常英明,它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。

  这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的,就知道了,它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价,而是一个传帮带体系。

  整个流程是:帮助你制定计划;监督执行情况;在这个过程中提供帮助;检查结果;查找问题原因;制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。

  我这里想强调的是,这套体系,他们是怎么做到的,这才是我们向华为学习的!要知道,工具和方法到处都是,但是华为做到了。

  这就是华为从军队当中学到的,干脆拿出一部分人来,其工作任务就是检查。

  它叫做四级人力资源管理委员会,也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的,把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层,管的就是人,经理就是管事,财务管的是钱。

  任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的,我必须配置资源干好这个事,垂直管理,从集团机关一直到基层。

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